Blog

Wat is er nu leuker dan te onderzoeken? Ik kan het niet goed bedenken. Vandaar dat je op deze site veel van mijn ontdekkingen tegen zult komen. Ik deel ze namelijk graag. En ik geloof er in dat zowel wetenschap als praktijk er alleen maar interessanter worden als ze zich voortdurend aan elkaar toetsen. Ik neem me dan ook vaak voor om er een boek over te gaan schrijven. Wie weet vind ik de tijd daar nog wel eens voor....! Tot die tijd publiceer ik mijn bevindingen in mijn blogs.

 

Hoe overtuigen we hem?

Hoe overtuigen we hem?

4 oktober 2018

‘Wat leren jullie de deelnemers van een ‘Dialoogtraining’? is een vraag die mij en de Dialoog Coöperatie steeds vaker gesteld wordt. Niet raar, want de de afgelopen twee jaar hebben we toch zeker vijfhonderd mensen getraind: managers, persoonlijk begeleiders, groepsleiders en de leden van het bedrijfsvoering team. Niet niks en niet raar dus dat dit nieuwsgierigheid opwekt. Hoog tijd om een tip van de sluier op te lichten door simpelweg een team een trainingsdag lang te volgen.

Casus
Alle deelnemers werken bij een zorginstelling voor mensen met een verstandelijke beperking. Iedere deelnemer werkt tijdens de training aan een eigen casus, een situatie uit het werk die hem of haar hoog of dwars zit. Vandaag is er een team van 4 man dat graag samen aan dezelfde casus wil werken. Die casus houdt het gehele team behoorlijk bezig. De casus is als volgt: Sinds vier jaar woont Bert  bij dit team in de groepswoning. Bert is halverwege de dertig, heeft een verstandelijke beperking waardoor hij zich moeilijk kan uiten, hierdoor vertoont hij soms agressief en ‘moeilijk verstaanbaar’ gedrag. In de vorige instelling zat Bert vanwege dit gedrag vaak opgesloten op zijn kamer, kon hij nauwelijks aan groepsactiviteiten meedoen en werkte hij niet. Sinds hij bij deze instelling woont, gaat het duidelijk veel beter met Bert. Hij hoeft niet meer opgesloten te worden en doet met van alles mee. Een enorme vooruitgang. Een enkele keer als hij gestrest is, brengen zijn begeleiders hem naar zijn kamer om even tot rust te komen. Dat hielp hem altijd prima. Tot hij, kort geleden, door kreeg dat hij zelf de deur open kon maken. Sinds Bert dat heeft ontdekt, komt hij van zijn kamer nog voordat hij tot rust is gekomen en is dan behoorlijk agressief. Ook ’s nachts komt hij tegenwoordig zijn kamer af. Onlangs heeft er een gesprek met de vader van Bert plaats gevonden. Ze hadden, zoals het hoort volgens het protocol, vader gevraagd om toestemming om de deur ’s nachts en op stressmomenten op slot te mogen doen. Dat gesprek verliep niet zo als het team hoopte. Voor de nacht had vader die toestemming gegeven, maar niet voor overdag. Dat maakt het team ongerust. Hoe moet het met de veiligheid van de andere bewoners? Als Bert gestrest en agressief is, neemt de angst van de anderen zichtbaar toe. Met reden, want hij heeft mensen aangevallen. Bovendien krijgt Bert op deze manier steeds meer aandacht, om niet te zeggen onevenredig veel. Aandacht die het team graag gelijk over de groep verdeelt. Het team was door deze situatie nogal van slag: "Hoe kunnen we vader overtuigen dat dit de enige manier is om de situatie op de groep veilig en leefbaar te houden?"

Innerlijke check
Zo! We kunnen beginnen. We hebben een stevig dilemma in handen dat indruk op me maakt. Ik merk dat wanneer ik mensen hoor zeggen dat ze anderen willen overtuigen er - tegenwoordig - bij mij alle antennes overeind gaan. Ook ik probeer - tegen beter weten in - nog vrij vaak mensen te overtuigen. Toch heb ik inmiddels ook ervaren hoezeer ik mensen tegen me in het harnas jaag als anderen deze ‘overtuigende’ energie bij mij voelen: alsof dat wat die ander belangrijk vindt er niet toe doet! Dit is eigenlijk heel pijnlijk en niet wat ik wil. Toch lijkt het soms sterker dan mezelf. Zou dit team in een zelfde ‘val’ zitten? Ik hou de vraag in mijn achterhoofd en ga met ze op onderzoek uit.

Zelfonderzoek
De weigering van vader, over wie het team zei dat hij doorgaans zo meegaand, redelijk en blij was, maakt aardig wat emoties bij ze los. Ze zitten klem. Ze voelen zich met name gefrustreerd, moedeloos en teleurgesteld. En zagen geen uitweg in deze patstelling. Als de deur niet op slot kan, hoe kunnen ze de veiligheid van de bewoners en begeleiders dan waarborgen? Want dat was wat al deze teamleden graag wilden: veiligheid en gelijke aandacht voor alle bewoners. Ze zouden ook wel willen dat vader wat meer oog had voor de complexiteit van het gedrag van Bert en het effect daarvan op de groep. Voorheen voelde het team altijd veel vertrouwen van vader. Nu niet. Dat raakte hen.

Luisteren naar de ander
Nu we weten wat het team voelt en wat je zouden willen, wordt het tijd om eens te kijken waar de ‘nee’ van vader vandaan zou kunnen komen? Daar hebben ze verbazend snel allerlei antwoorden op: “Vader is waarschijnlijk bang dat dit de eerste stap is naar de oude situatie in de andere instelling waar zijn zoon altijd werd afgezonderd.” Daar spelen voor vader allerlei gevoelens op: angst, teleurstelling en verdriet. “Bovendien zou hij zich ook wel eens schuldig kunnen voelen. Vader is weduwnaar en hij heeft geen andere kinderen, kortom hij is de enige die voor Bert kan zorgen. Nu wij de deur op slot willen, is vader misschien bang dat hij de enige is die nog van Bert houdt,” oppert een van de teamleden dapper. Vader wil graag gehoord worden, vermoeden ze, en voelen dat er meer mensen zijn die om zijn zoon geven. Dat gevoel verliezen moet ontzettend pijnlijk zijn voor hem, beseffen ze nu.

Nieuw perspectief
We hebben na het onderzoek goed in beeld wat er aan beide kanten van het dilemma speelt. Wat zou de aangewezen ingang zijn om deze situatie aan te pakken? Als ik ze vraag wat ze straks met de trainingsacteur zouden willen oefenen, kiest het team er voor om te beginnen om naar vader te gaan luisteren. De situatie zit henzelf hoog, maar vader waarschijnlijk veel hoger. Bovendien: zij zijn de professionals, dus krijgt vaders perspectief nu voorrang, vinden ze.

Oefenen
Dit is een mooie kluif voor Lizette, de trainingsactrice. Voordat ze een rollenspel met het team gaat spelen, zegt ze tegen dit team: “Ik speel diegene niet, ik probeer diegene te zijn. Zo komt aan de oppervlakte wat er onderhuids speelt.” Met deze introductie durft het team het wel aan een rollenspel te spelen. Er zijn twee deelnemers die om de beurt gaan ‘luisteren’ naar vader. 

Na een korte introductie op het doel van het gesprek vraagt de eerste deelnemer: “Raakt deze situatie u, wilt u er iets over vertellen?” Schoorvoetend komt vader los; Vader (Lizette):“Ik weet het niet zo goed... Dit is niet de afspraak, zo gaan we weer terug naar af. Ik vind het mensonwaardig. Ik was juist blij hier. Het kost me moeite er vertrouwen in te hebben.”
Deelnemer: “Het was en is ook ons doel hem zijn vrijheid terug te geven. Het is heel vervelend dat we nu die noodsprong moeten maken. Omdat de veiligheid van de andere cliënten en de begeleiding in het geding is.....”
En dan raakt de deelnemer het spoor en ook vader kwijt: ‘Ik word nu rationeel, dat wil ik niet.’ Een volgende neemt het stokje over. Die legt eerst zijn eigen perspectief op tafel gelegd voordat hij de focus naar vader verschuift.
Deelnemer twee: “Vorige week hebben we het over de situatie van Bert gehad. Ik merk dat ik geen goed gevoel over heb gehouden aan dat gesprek. Ik ben benieuwd hoe u er op terugkijkt?”
Vader legt uit dat hij het niet met het voorstel eens is. “We zijn dan weer terug bij af.”
De deelnemer zegt dat als team ook die kant niet op willen en dat ze snappen waar zijn gevoel vandaan komt. De sleutel is niet de (hele) oplossing, dat zien ze wel. “Ziet u misschien een betere oplossing?”
“Nou ’s nachts snap ik het wel,” zegt vader “maar overdag daar heb ik moeite mee. Als hij overdag 1 op 1 begeleiding zou krijgen dan is het opgelost.”
“Ja”, zegt de deelnemer, “dat zou het mooiste zijn. Alleen hebben we daar het personeel en de tijd niet voor.”
Vader valt stil.
Lizette valt (ook) stil en deelt dan met de deelnemers wat er in haar omgaat. Ze voelt een enorme zwaarte: “We zijn weer terug bij af, zo zwaar dit lot te moeten dragen, het voelt zo alleen en zo machteloos”, beschrijft ze haar gevoel. Dit raakt een van de deelnemers zichtbaar. Ze heeft zo met vader en zoon te doen. Ze vindt het hele speciale mensen. En ze vindt het zo pijnlijk. Voor alle partijen eigenlijk. Lizette rondt af door te zeggen dat hoe pijnlijk het misschien ook is, deze uitwisseling òòk troostrijk voelt.

Terugveren voorkomen
Na de pauze pakken we de draad weer op. Desgevraagd neigt het team er naar vader toch tot toestemming te bewegen. “Er zit niks anders op toch?” 

Innerlijke check twee
Ik merk dat er bij mij als trainer iets begint te wringen. Dit voelt niet goed. Hoe blijf ik zuiver in mijn rol als trainer? Hoe kan ik een uitweg vinden, in deze patstelling en niet de ‘vrijheidsbeperkende’ maatregelen faciliteren? Ik weet hoe taai en zwaar de weg is geweest om deze instellingsbreed juist zo veel mogelijk uit te bannen. Hoe kan ik dit uitleggen op een manier dat de deelnemers zich door mij begrepen weten en niet beoordeeld voelen?

Ik besluit te doen wat ik de deelnemers zelf probeer te leren: vrijuit te spreken over het proces dat zich in mij voltrekt. Oefff, blijft spannend: “Mensen ik wil iets met jullie delen. Ik merk dat ik twijfel of we dit moeten gaan oefenen. Niet dat ik weet wat we wel zouden moeten doen. Maar op een of andere manier voelt het niet goed. Als ik hoor wat voor jullie belangrijk is dan zijn er twee dingen die voor jullie boven alles gaan: veiligheid voor de andere cliënten en voor de begeleiding en gelijke aandacht voor alle bewoners. Dat ‘deur op slot’ hoor ik hier niet in terug. Ik vraag me af of dat de oplossing dan wel is. Hoe kijken jullie daar tegen aan?”

Kantelen
“Tsja als je het zo stelt.....” zegt de een. De ander zegt; “Eigenlijk is het mensonwaardig. Het zal je zoon maar zijn die daar zit.” Weer een ander: “Misschien is het beter dat hij verhuist naar een andere woning waar hij intensievere begeleiding kan krijgen. Maar we willen hem niet kwijt. En vader zal dat ook absoluut niet willen.” Nu begon de boel te kantelen en kwamen de deelnemers los van hun ‘oplossing’... het slot. Ze keken breder, verder, dieper. Ik raak geïnspireerd.
“Als ik jullie goed begrijp zit deze zaak jullie helemaal niet lekker. Is het echt als een duivels dilemma voor jullie. Klopt dat?” vraag ik. “Ja, dat klopt wel.” “En jullie hebben nu geen oplossing voor handen die geen buikpijn geeft?” “Nee, we hebben gewoon geen oplossing hiervoor.”
“Dan vraag ik me af of jullie wel bij het goede adres zijn. Hoort dit onderwerp dan wel in het gesprek met vader thuis?” “Misschien niet”, zeggen ze. “Eigenlijk zouden gedragswetenschappers hierover mee moeten denken.” “We hebben net een nieuwe manager, wat zou die er van vinden?” “Maar we kunnen niet een heel lang overlegtraject in, want het gaat binnenkort een keer fout met Bert zijn agressie.”

Het dilemma in volle omvang
Lizette neemt het roer over. “Okay dan ben ik nu jullie manager en jullie komen de situatie met me bespreken. Wat voor type is hij of zij?” De deelnemers leggen uit dat hun nieuwe manager nog niet zo goed kennen. Ze weten via anderen, dat deze manager wel okay is. Lizette besluit haar rol een beetje neutraal in te zetten. Bij de eerste poging loopt de deelnemer vast. Ze neemt een time out. “Ik raak helemaal van slag. Ik raak afgeleid doordat ik de theorie die we vanmorgen hebben besproken probeer aan te houden.” Ze besluit de theorie te laten rusten en zich op zichzelf te richten. En dat blijkt een goed besluit. Ze steekt van wal:
“Vorige week hebben we een multidisciplinair overleg gehad over Bert. De begeleiding loopt vast. Hoe kunnen we zoeken naar een manier die veilig is voor andere cliënten en voor de begeleiding? Bert escaleert steeds vaker. Ik maak me zorgen. Hij is echt een gevaar. Dat slot op zijn kamer is een noodoplossing. Maar als permanente oplossing is het niet okay. Vader wil er bovendien geen toestemming voor geven. Maar nu kunnen we niet anders. Bert grijpt anderen: vorige week heeft hij Theo in de houdgreep genomen en die zag al bijna blauw. Ook heeft hij de deur van de buren open gemaakt. Dus dit is niet te doen. We kunnen de veiligheid zo niet meer waarborgen. Ik wil je vragen om actief met ons naar een oplossing te zoeken. We hebben niet de tijd voor een langdurig traject. Ik wil graag binnen een week om de tafel.”
“Ho maar, stop maar!” zegt Lizette (manager). “Je hebt me he-le-maal!” “Ik ben om”. Niets meer aan doen. De urgentie spat er van af, er is geen speld tussen te krijgen. Ik volg je, ik begrijp je en ik geloof je. Ik sta aan!”
“Kwam ik niet te boos over?” vroeg de deelnemer enigszins overdonderd door de wending van het gesprek. “Nee, je was duidelijk. Ik zag aan je dat het menens was. Er daar gaat het mij als manager om", antwoordt Lizette. Doordat de manager nu doordrongen is van de ernst en urgentie van deze situatie, rust het dilemma niet meer op de schouders van het team alleen. En is het dilemma is volle omvang op tafel en niet meer ingedamd tot een of/of situatie.

Ruimte in het dilemma
Terugkijkend op deze dag oefenen met hun casus zeiden de deelnemers er dit over: “Het hielp om van boven af op de casus te kunnen kijken.” “Het perspectief van vader was interessant.” “De casus heeft een andere richting gekregen.” “Het gaf nieuwe energie, een nieuw perspectief.” “We maakten er eigenlijk een beetje ons probleem van.” “Ik heb het gevoel dat het goed komt. Vader is een fijne vent. Ik moet zorgen dat ik gewoon ook open ben.”

Opengebroken
Drie weken later bel ik het team. Ik val met mijn neus in de boter. Ik krijg de persoonlijk begeleider aan de telefoon. Die vertelt dat net die ochtend er een gesprek met vader heeft plaats gevonden samen met de gedragskundige en de behandelend arts. De manager kon er helaas niet bij zijn maar het gesprek was wel met haar voorbereid. Hij zegt: “Toen ik merkte dat het gesprek weer de oude kant op ging heb ik het gesprek open gegooid en verteld dat we deze casus in de training hebben behandeld. Ik heb gezegd dat we daarbij ontdekt hebben dat wij ons ook niet prettig voelen bij de situatie en dat we ons realiseren dat deze situatie moeilijk voor hem moet zijn en dat hij zich misschien eenzaam voelt in de liefde en zorg voor zijn zoon. Dit gaf veel lucht bij vader! Hij was zichtbaar geraakt. Daarop kantelde het gesprek. Vader kon nu vertellen dat dit hem opluchtte dat we er zo over konden praten en dat voor hem het belangrijkste is dat hij zich afvraagt of de begeleiding wel voldoende naar alternatieve oplossingen heeft gezocht? Wij waren nu ook zo ver dat we dat goed konden begrijpen dat hij zich dat afvroeg. De gedragskundige gaf na afloop een zucht van verlichting en zei ‘Pfff we hebben elkaar weer.’ En ikzelf, ik vond het heel fijn om geen blad meer voor de mond te hoeven nemen. Ik dacht Hupetee ik gooi het er uit. Dat voelt als een bevrijding en dus niet alleen voor mij. Blijkbaar kan je alleen zo in verbinding zijn. En zo gaan we verder op zoek.” 

Vrede mee
Enige tijd later kom ik de manager tegen. Benieuwd als ik ben, vraag ik haar naar de stand van zaken van deze casus. “We zijn er, mèt vader, op uitgekomen dat wanneer Bert gespannen raakt hij naar zijn kamer gaat. De deur gaat dan wel op slot. We melden in die situaties altijd aan vader hoelang dat geduurd heeft en hoe het daarna met Bert is gegaan en wat hij is gaan doen. Zo wordt duidelijk dat de opsluiting vaak niet langer dan een kwartiertje duurt en dat hij daarna snel weer zijn gewone dag op kan pakken: werken of iets leuks doen. Dat stelt vader helemaal gerust. Hij heeft er vrede mee zo. Iedereen eigenlijk.” 
Ik ook. 
Annette Lubbers, zomer 2018

Lees meer
Naïef luisteren

Naïef luisteren

4 oktober 2018

"Ik kan niet goed naïef luisteren in deze situatie", zei de directeur aan de telefoon nadat ze me had uitgelegd dat er een conflict was gerezen in een van haar teams. Er was een gesprek georganiseerd waarin het team hun kwestie aan haar en haar manager wilde voorleggen. Een uitgebreide mail van het team aan de leiding had de ins en outs van de kwestie al op een rij gezet. Ze legde me uit dat de kwestie het team hoog zat en dat ze graag goed wilde begrijpen wat er speelde. Ze vreesde dat zij, vanuit haar rol en de achtergronden kennende, niet goed kon meer open kon luisteren. 'Naïef luisteren' noemde ze dat. 

Ik was getroffen door haar zelfinzicht en bewustzijn. Open luisteren is vanuit haar positie namelijk bijna ondoenlijk. Samen bepaalden we vooraf hoe we het gesprek zo konden inrichten dat iedereen gehoord kon worden en het team zelf zoveel mogelijk de regie had over wat voor zo hun belangrijk was in deze pijnlijke kwestie. Tijdens het gesprek waren bijna alle teamleden aanwezig. Ik begeleidde het gesprek en mij viel op hoe open en betrokken iedereen was en onverbloemd zei wat hen op het hart lag. Na anderhalf, twee uur bevestigden alle teamleden dat alles wat hen parten speelde, gezegd èn genoteerd was.

De directeur en de manager hadden al die tijd niets gezegd, behalve aan het einde. Toen vertelden ze dat ze geraakt waren en blij met de betrokkenheid van het team. De directeur zei toe dat de teamleden de verslaglegging toegestuurd zouden krijgen en dat zij met de manager een voorstel voor een aanpak zou opstellen. Die zou dan toegestuurd worden en in een volgend overleg konden de teamleden vertellen of ze dat de juiste aanpak vonden. Dat ik nadien niets meer gehoord heb, beschouw ik als een goed teken.   

Lees meer
Ze vroegen toch advies?

Ze vroegen toch advies?

3 oktober 2018

"Wat moeten we doen als er niet of negatief op ons advies wordt gereageerd?" Een medewerker van een afdeling ouderengeneeskunde uit een ziekenhuis in het westen van het land, stelde me de vraag via de mail. Of ik er tijdens de lunch van hun teamdag iets over wilde komen zeggen. Dat wilde ik wel. Niet omdat dat makkelijk is, een half uur praten over een kwestie waar je het wel een dag over zou willen hebben. Ik wilde dit omdat ik het zo leuk vind dat mensen deze vraag stellen.

Het betreft dus een gespecialiseerd team van artsen, verpleegkundig specialisten en consulenten. Ze worden vaak geraadpleegd door collega's, zoals huisartsen, de afdeling neurologie of mensen uit het wijkteam. Ze komen het regelmatig tegen dat adviezen over behandeling, begeleiding of medicatie niet worden opgevolgd, terwijl er wel om gevraagd werd. Dit roept irritatie en frustratie op. De volgende keer als die collega's met een vraag komen, merken ze dat ze minder gemotiveerd zijn. Eigenlijk worden ze er een beetje moedeloos van. En boos. Vooral als ze zien dat 'hun' patiënten er onder leiden.

We pakken een casus bij de kop. Die gaat over een oudere meneer. Het team heeft de afdeling die hem behandelt, geadviseerd meneer niet in de huiskamer van de afdeling te laten zitten omdat dat te druk zou zijn en hij dan sneller in de war raakt en misschien zelfs in een delire. Kort daarna blijkt de man in kwestie toch steeds in de huiskamer geplaatst te worden, verward of niet. Het team begrijpt niet waarom. Ik deel het team in tweëen. De linker groep is voor afzondering, de rechter tegen. Ik vraag beide groepen naar de beweegredenen achter hun standpunt. Het mooie is dat het team de beweegredenen van de 'tegenpartij' eigenlijk feilloos kan oplepelen. Werkdruk: het vraagt meer tijd om hem apart ergens te zetten. Veiligheid: zo kunnen we hem goed in de gaten houden. Wens van de familie: die vinden het belangrijk dat hij wat gezeligheid om hem heen heeft. "Nu ik dit zo zie, merk ik dat zij net als wij denken dat ze op deze manier een goede kwaliteit van zorg leveren", zegt een van de deelnemers.

Dan breekt het gesprek open en volgen er meer reacties. "Laatst ben ik gewoon met een collega van een andere afdeling samen een patiënt gaan begeleiden en kon ik hem laten zien wat wel en niet werkte. Dat hielp enorm." "Wij geven soms ook wel een waslijst aan adviezen mee, laatst had ik er 24.Misschien moeten we daar eens wat aan doen." "Soms vraag ik aan de andere afdeling eerst wat hun behandelmogelijkheden of -plannen zijn. Ik zeg dan gewoon dat ik dat niet precies weet. Dat geeft me dan heel veel nuttige informatie." Dan komt het team uit waar ik het graag hebben wil: het formuleert antwoorden op hun eigen vraag: gewoon samen dingen doen en ontdekken, vragen stellen en dilemma's en keuzes op tafel leggen en samen bespreken. "Dat schept gelijkwaardigheid en verbinding", realiseren de teamleden zich hardop. En dat in een half uurtje tijd. (Plus 10 minuutjes dan ;-))

 

 

 

 

 

Lees meer
Verbinding gaat voor inhoud

Verbinding gaat voor inhoud

16 november 2017

Ècht contact, echt in verbinding zijn met de ander, dat is een eerst levens behoefte van ieder mens. Sociale pijn, uitsluiting voelt voor onze hersenen als fysieke pijn. Ons sociale karakter en onze sociale behoefte zijn vastgelegd in de werking van onze hersenen. Dit is wat sociaal psycholoog Matthew Lieberman aantoont in zijn boek Why our brains are wired to connect.

De behoefte bij een groep te horen en relaties te hebben zijn net zulke fundamentele behoeften als voedsel en veiligheid. Kijk maar eens naar onze behoefte aan een liefdevolle relatie, bij een groep te horen op school en om verlies te vermijden of voorkomen. Uitsluiting en sociaal verlies zijn veel pijnlijker dan we ons vaak realiseren.

Een gebroken hart voelt als een gebroken been

Lieberman toonde dat aan in een studie waarin proefpersonen in een hersenscanner een game gingen spelen. Bij aanvang werd hen verteld dat de andere spelers in de game ook proefpersonen waren, terwijl ze in feite voorgeprogrammeerde spelers waren die aanvankelijk de bal beurtelings naar elkaar gooien en naar de proefpersoon gooiden maar na verloop van tijd de proefpersoon buiten sloten en de bal alleen nog maar naar elkaar overwierpen.

Ookal wisten de proefpersonen dat het een spel was, toch waren ze boos toen ze de hersenscanner verlieten. Ze voelden zich afgewezen. De hersenscanner had ondertussen laten zien dat hoe meer de proefpersoon zich afgewezen voelde hoe meer activiteit er was in het deel van het brein dat fysiek pijn ervaart: een gebroken hart voelt dus als een gebroken been. Het wordt helemaal opmerkelijk wanneer de proefpersonen vooraf aan de test paracetamol hebben geslikt: de proefpersonen zijn dan ongevoeliger voor de sociale pijn de die uitsluiting in de game veroorzaakt.

Sociale banden net zo belangrijk als voedsel

Waarom zijn sociale relaties eigenlijk zo belangrijk voor ons? Daar zijn evolutionaire redenen voor. Sociale pijn is een teken dat we er alleen voor staan en een makkelijke prooi zijn voor bedreigingen van buiten af. We hebben de groep nodig om ons te beschermen. Evolutionair gezien zijn sociale verbanden zijn dus met zo belangrijk voor onze overleving als voedsel.

Nu we dit weten dan snappen we ook waarom de school van de Non-Violent Communication stelt: verbinding gaat voor inhoud. Ga maar na, een goed gesprek kan je alleen hebben als je je verbonden voelt met iemand. En daar is helemaal niet zo heel veel voor nodig: een open blik, een grap en gebaar is meestal al genoeg.

Lees meer
“Het is zo essentieel dit!

“Het is zo essentieel dit!"

6 april 2017

“Het is zo essentieel dit! Bizar dat we dit niet veel beter beheersen.” Marleen ploft met een zucht neer op haar stoel na haar rollenspel met trainingsacteur Leonard. In het rollenspel ging ze in gesprek met een vader die zei dat hij niet wilde dat haar collega voor zijn kind zorgde. “Ik vertrouw haar niet”, zei hij haar. Marleen schoot eerst in de verdediging, begrijpelijkerwijs. Tot ze op het idee kwam het over een andere boeg te gooien.

De kop is er af van de serie Dialoogtraining voor persoonlijk begeleiders van ’s Heeren Loo Gelderland Midden. Gedurende een jaar volgen alle managers en persoonlijk begeleiders de training. Doel? Ervaren dat een goed gesprek het verschil kan maken. Het verschil tussen goede en en beduidend minder goede zorg.

In eerste instantie probeerde Marleen in het rollenspel de vader uit te leggen waarom de organisatie wèl vertrouwen had in deze begeleidster. Waarop de vader herhaalde waarom hij dat juist niet had. En zo pingpongden ze een tijdje heen en weer. Marleen vroeg een time out. “Ik kom niet verder zo”, zei ze tegen haar collega’s in de training. “Hoe kan ik het anders aanpakken?” We haalden de verbindingsdriehoek erbij die ik eerder had gebruikt om een casus te onderzoeken.

De verbindingsdriehoek laat zien dat je meer kans maakt op ‘verbinding’ als je op zoek gaat naar de belangen en behoeften die achter het standpunt schuil gaan. En dat op zoek gaan kan je doen, zo hadden we ontdekt, door goed te luisteren en door te vragen. Marleen waagde een nieuwe poging. “Dus u heeft er geen vertrouwen in, als mijn collega voor uw kind zorgt?” Ze bood een opening aan vader om zijn bezorgdheid te uiten. “Nee, dat zeg ik steeds, ik vertrouw haar niet, ze is onvoldoende opgeleid. Mijn dochter heeft hele complexe zorg nodig. Ik zit thuis gewoon niet rustig als zij voor mijn dochter zorgt.” Marleen kreeg de smaak te pakken: “Oh, dus u wilt er graag op kunnen vertrouwen dat uw dochter in goede handen is met alles wat ze nodig heeft en dat u thuis gerust kunt zijn als zij bij ons is.” “Ja, precies”, zei vader en zijn schouders zakten wat naar beneden, zienderogen opgelucht nu wat begrip te ontmoeten. “Het is al zo vaak misgegaan met mijn dochter. Ik ben er zo moe van. Het zal best een lieve en goede begeleider zijn, je collega, maar ik word er zo onrustig van als ik me bedenk dat zij nog niet alle diploma’s heeft.” Langzaamaan zag Marleen een opening voor een oplossing ontstaan. Voorzichtig tastte ze die af: “Wat zou u er van vinden dat we uw ongerustheid bespreken met mijn collega, zodat ze weet waar u mee zit en wat belangrijk voor u is. We vragen haar dan of ze daar extra rekening mee wil houden. We proberen het daarna een paar dagen en kijken dan of het voor u werkt?” Vader stemt in. Hij wil de gok wel wagen nu hij begrepen wordt. We ronden het rollenspel af.

“Het is zo essentieel dit! Bizar dat we dit niet veel beter beheersen.” Terugkijkend op haar rollenspel verbaast Marleen zich over het feit dat ze vanuit een automatische reactie begon met argumenteren. Later ontdekte ze het effect van een totaal andere reactie. Toen ze begon met luisteren en haar haar begrip kon tonen voor de situatie van vader, merkte ze dat hij ontspande, zich gehoord voelde en ruimte had om samen met haar naar een oplossing te zoeken. Een oplossing die niet ging over “Ja” of “Nee” en wie wint? Maar een die tegemoet komt aan ìeders belang. Nogal essentieel inderdaad.

Zo ‘bizar’ is het helaas niet dan we dit niet ‘beter beheersen’. Het zit niet in ons DNA, we worden niet zo opgeleid, we worden nauwelijks zo aangestuurd door de organisatie waar we werken en zo kan ik nog wel even door gaan over de factoren die maken dat ons gesprekken niet altijd even ‘goed’ verlopen. Blijkbaar zijn er trainingen als deze nodig om iets dat ‘zo essentieel’ is wat 'beter' onder de knie te krijgen.

* De naam van Marleen is niet haar werkelijke naam. De casus is fictief maar uit het leven gegrepen.

 

Lees meer